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Autoefficacia: voglio farcela e posso farcela

Cosa significa l’autoefficacia.

È un costrutto teorizzato da Albert Bandura, che risiede nella convinzione circa le proprie capacità di organizzare ed eseguire la sequenza di azioni necessarie per ottenere determinati risultati. L’auto efficacia consiste nella fiducia che una persona ha cioè riguardo al proprio “saper fare, ovvero la propria capacità di ottenere gli effetti desiderati attraverso la propria azione.

Persone con basso senso di auto efficacia tenderanno a porsi obiettivi più limitanti, ovvero si impegneranno di meno per raggiungerli e per questo potranno soffrire di un carico maggiore di stress. Questo atteggiamento sarà fonte di disagio e della convinzione che le prestazioni inadeguate e l’insuccesso derivino da un deficit delle nostre doti personali.

Diversamente le persone con un senso di auto efficacia elevato prenderanno i compiti difficili come sfide da padroneggiare e non come minacce da evitare e tenderanno a dimostrarsi entusiaste nei confronti delle attività in cui si sono impegnate. Di fronte agli insuccessi incrementeranno i loro sforzi e ragioneranno in modo adulto, attribuendo le battute d’arresto ad un impegno non sufficiente e quindi incrementando la loro energia positiva.

La convinzione della propria auto efficacia attiva e sostiene l’impegno delle attività cognitive necessarie per sviluppare le abilità.  Al contrario, il ritenersi inefficaci ritarda proprio lo sviluppo delle abilità di base da cui dipendono le prestazioni più complesse. È importante considerare che il livello di autoefficacia determina il comportamento, non il contrario.

La misura in cui l‘esito dei nostri comportamenti modifica il senso di efficacia deriva dai giudizi preconcetti riguardo a:

  • proprie capacità
  • difficoltà percepita del compito
  • quantità di impegno impiegato
  • condizioni emotive durante l’azione
  • entità dell’aiuto esterno

Pertanto, vanno tralasciati i fattori esterni che incidono sulla percezione che si ha di sé in relazione ad elementi di tipo personale, sociale e situazionale. Essi in larga parte determinano il modo in cui le esperienze rilevanti per l’autoefficacia vengono interpretate soggettivamente.

A questo punto occorre sottolineare che autoefficacia e autostima non sono la stessa cosa: la prima è una capacità personale, la seconda un giudizio di valore su sé stessi. In particolare, quest’ultima è un processo soggettivo e duraturo che porta la persona a valutare e apprezzare sé stessa tramite l’auto approvazione del proprio valore personale fondato sule auto percezioni.

Il senso di autoefficacia invece viene acquisito e sviluppato attraverso il comportamento, l’esempio altrui, la capacità di auto persuasione o la percezione degli stati emotivi. Tuttavia, per affinché possa esprimere la sua forza occorre attivare un processo di elaborazione cognitiva con cui ognuno di noi valuta, integra e costituisce la sua convinzione di sé e del suo “modus operandi”.

Genesi dell’autoefficacia

Le Aspettative di Efficacia possono essere originate da quattro fonti principali:

  1. Le “esperienze personali”, costituiscono la fonte più rilevante per acquisire un forte senso di autoefficacia e rappresentano gli “ancoraggi memorizzati” di situazioni passate affrontate con successo. Esperienze di padronanza personale riferite al passato consolidano le aspettative future, mentre esperienze le negative producono l’effetto opposto. Un solido senso di efficacia richiede perseveranza e impegno nel superamento degli ostacoli.
  1. L’esperienza vicaria” è fornita dall’osservazione di modelli. Vedere persone simili a sé che raggiungono i propri obiettivi attraverso l’impegno e l’azione personale aumenta in noi la convinzione di possedere quelle stesse capacità e di poter fare altrettanto. Analogamente, vedere persone che falliscono, nonostante l’impegno, indebolisce il nostro senso di efficacia e mina la nostra fiducia in noi stessi.
  1. “La persuasione” consolida la nostra convinzione di essere in possesso di ciò che occorre per riuscire. È importante considerare che le aspettative di efficacia che ne derivano sono meno forti di quelle prodotte dall’esperienza pratica, in quanto più “virtuali”.
  1. Nel valutare le proprie capacità le persone si basano poi sugli “stati emotivi e fisiologici”.

Spesso le situazioni di stress e la tensione vengono percepite come il presagio di una cattiva prestazione. Non è l’intensità delle reazioni emotive e fisiche ad essere importante, quanto piuttosto il modo in cui esse vengono percepite ed interpretate.

Autoefficacia e Obiettivi

Le convinzioni riguardo alla propria efficacia personale costituiscono uno degli aspetti principali della conoscenza di sé.  Secondo Albert Bandura il senso di autoefficacia rispetto a una performance deriva dalle seguenti convinzioni di base:

  1. La convinzione di sapere cosa occorre fare per ottenere un determinato risultato (a fronte di un obiettivo)
  2. la convinzione di avere le capacità per farlo
  3. La convinzione che mettendo in atto quel comportamento si otterrà il risultato sperato

Il senso di auto efficacia è favorito dal riuscire a realizzare gli obbiettivi. A questo proposito può risultare particolarmente utile il Coaching per la sua naturale tensione al “Goal Setting” o Programmazione degli Obiettivi, che prevede un piano di azione per il raggiungimento di mete specifiche.

Il percorso di coaching ci stimola a partire inizialmente con traguardi a breve termine, personalizzati, misurabili e raggiungibili, da sviluppare nel corso del tempo, per passare dal breve al medio al lungo termine. Gli obiettivi così definiti avranno la funzione di guidare e motivare, attivando una “mappa” del cammino da fare personalizzata. Sarà l’obiettivo stesso concordato con il Coach e il costante confronto con esso ad indicare un cammino efficace per il suo raggiungimento.

È necessario distinguere e classificare i diversi obiettivi secondo differenti tipologie per poter poi individuare quelli adeguati ai vari ambiti personali e alla nostra persona.

Riflettere sui propri obiettivi in un percorso di coaching è una modalità per contrastare le tendenze pessimistiche automatiche quando abbiamo bassa fiducia in noi stessi e tendiamo a concentrarci sulle possibili sconfitte. Il modello del Coaching è l’essere umano che si realizza attraverso la piena espressione di tutte le sue potenzialità. Chiarezza di intenti, obbiettivi, piano d’azione, autosviluppo, autoefficacia, monitoraggio, risultati.

 Avere un obiettivo chiaro nella mente, qualcosa che si vuole davvero, credere in se stessi ed essere tenaci, e fare di tutto per non lasciarsi distrarre dallo scopo. Negli affari, nella vita familiare, nello sport, nella politica, seguite queste semplici regole, e le vostre probabilità di successo saranno astronomicamente alte.  Dale Carnegie

 

Objectives and Key Results

Breve storia degli OKR

Introduzione agli OKR

Professionisti, team e organizzazioni di successo stanno utilizzando il metodo OKR – “Objectives and Key Results” per concentrarsi su ciò che è veramente importante raggiungere.

La finalità degli OKR è definire come raggiungere gli obiettivi attraverso azioni concrete, specifiche e misurabili. Gli OKR sono un modo efficiente per monitorare gli obiettivi dell’azienda, del team e del singolo professionista e misurare i loro progressi.

Avere una buona conoscenza degli OKR ci porta ad avere il focus su che conta veramente e poter collegare il lavoro a tutti i livelli dell’organizzazione agli obiettivi più rilevanti. Quando gli OKR sono condivisi nell’impresa, forniscono ai team la visibilità degli obiettivi che portano all’allineamento degli sforzi e ad un focus radicale sui traguardi da raggiungere.

Obiettivi e Risultati Chiave

Partiamo dal Management by Ojectives

Già nel 1954, un concetto di gestione noto come Management by Objectives (MBO), ovvero la Gestione per Obiettivi, fu introdotto dal professor Drucker, un guru di fama mondiale nella gestione. È stato proposto nel libro “The Practice of Management”, uno dei classici libri di testo in management. Cos’è veramente l’MBO?

Un processo durante il quale il management ed i dipendenti definiscono e concordano gli obiettivi e cosa devono fare per raggiungerli. L’idea che un manager avrebbe fissato un obiettivo e poi fidarsi del suo team per realizzarlo, certamente operando un processo di delega, era un passaggio rilevante e più efficiente dagli approcci fordisti del comando e controllo dell’età industriale.

Il concetto era abbastanza popolare e adottato da grandi aziende come Hewlett-Packard, Xerox, DuPont e Intel. Come potevano i manager sapere che l’obiettivo si era raggiunto o meno? La risposta è nella misurazione del risultato ottenuto a fronte dell’obiettivo stabilito.

La prima versione degli OKR

La messa a punto del primo approccio agli OKR è stata realizzata ad Andy Grove, allora direttore operativo e poi CEO di Intel. Negli anni ’70, Intel era un’impresa in crescita, in fase di evoluzione e riorganizzazione per competere e affermarsi nel nuovo e promettente mercato dei microprocessori.

L’MBO è stato modificato da Intel nel periodo in cui è stato del CEO Andy Grove. Si possono

  • la misurazione è stata eseguita più frequentemente, ad esempio trimestrale o addirittura mensile.
  • Si sono utilizzati approcci sia dall’alto verso il basso che dal basso verso l’alto. Di base gli obiettivi nell’approccio MBO erano per lo più dall’alto verso il basso, il che comporta che il management li ha formulati e spinti verso il basso lungo la catena di comando. Tuttavia, Andy Grove voleva cambiare la situazione consentendo ai membri del personale di fissare i propri obiettivi.
  • Ci si è orientati verso la formulazione di obiettivi da rendere più impegnativi e sfidanti.

Nel famoso manuale di gestione di Grove “High Output Management” (1983), introdusse gli OKRs rispondendo due semplici domande:

  1. Dove voglio andare?
  2. Come lo farò a sapere che ci sto arrivando?

In sostanza, quali sono i miei obiettivi e di quali risultati chiave ho bisogno per tenere d’occhio l’avanzamento e per essere sicuro del progresso? E così sono nati gli OKR.

Nel 1975, John Doerr, all’epoca un venditore che lavorava per Intel, frequentò un corso all’interno di Intel tenuto da Andy Grove dove fu introdotto alla teoria degli “iMBO” per “Intel Management by Objectives” (fonte Wikipwedia).

John Doerr da dirigente che aveva lavorato con Andy Grove divenne un investitore. Si può affermare che fu uno dei principali investitori di Google quando era ancora una startup poco conosciuta. Essendosi sentito a proprio agio con gli OKR sin dal periodo in cui aveva lavorato per Intel, John Doerr propose il metodo ai due fondatori di Google (Larry Page e Sergey Brin) e loro furono d’accordo a sperimentarli. Questo è stato il punto di partenza da cui Google ha accolto gli OKR.

La consacrazione del metodo OKR

Nel 1999, John Doerr ha introdotto la metodologia di definizione degli obiettivi di OKR in Google, avendo appreso questo modello per la prima volta mentre era in Intel.

Sono stato toccato per la prima volta agli OKR di Intel negli anni ’70. In quel momento, Intel stava passando da una società che produceva “”memoria” ad una società produttrice di microprocessori e Andy Grove e il team di gestione avevano necessità che i dipendenti si dovessero concentrare su una serie di priorità per avere successo nella transizione.

La creazione del sistema OKR ha aiutato moltissimo e ci siamo tutti convertiti al suo utilizzo. Ricordo di essere stato incuriosito dall’idea di avere un “faro” o una “stella del nord” ogni trimestre, e questa cosa mi ha aiutato a impostare le mie priorità.

È stato anche incredibilmente potente per me vedere gli OKRs di Andy, gli OKRs del mio manager e gli OKRs dei miei colleghi. Ero in grado di collegare rapidamente il mio lavoro direttamente agli obiettivi dell’azienda. Ho tenuto i miei OKRs ben visibili nel mio ufficio e ogni trimestre scrivevo dei nuovi OKR, e il sistema è rimasto con me da allora.”

Da Google e Zynga, entrambe società in cui Doerr ha investito e supportato, la metodologia di definizione degli obiettivi OKR si è diffusa a realtà quali LinkedIn, GoPro, Flipboard, Spotify, Box, Paperless Post, Eventbrite, Edmunds.com, Oracle, Sears, Twitter, G.E. e altri.

Così gli OKR (Objectives & Key Results) da approccio inventato in Intel e messo a punto grazie a John Doherr, è stato poi ulteriormente sviluppato all’interno di aziende di grandi dimensioni. Attualmente questo principio è stato adattato per soddisfare le esigenze di aziende, imprenditori / professionisti e start-up di tutte le dimensioni, in particolare coloro che desiderano compiere rapidi progressi e uno sviluppo significativo con una visione aperta del raggiungimento degli obiettivi e di pianificazione agile del proprio progetto.