Sostenere il cambiamento nelle organizzazioni

Agile per pensare e per apprendere

Esperienza, riflessione e adattamento. Tutto in trasparenza.

Agile è una filosofia di lavoro e un approccio metodologico che comporta una routine di piccoli miglioramenti incrementali che avvengono in degli slot temporali cadenzati. Inoltre, prevede una riflessione ricorrente sul lavoro svolto e quindi un apprendimento continuo.

In Agile, il lavoro viene scomposto in una lista di piccoli e concreti deliverable e l’elenco viene ordinato in base alla priorità dettata dalle esigenze di business di quel momento, ovvero dare valore da subito. È un approccio basato sulla fiducia che apprendiamo dall’esperienza e quindi possiamo trovare ed applicare modalità per identificare e integrare questo apprendimento nel modo di lavorare.

Agile riguarda molto più le persone che i processi. Il valore principale risiede nel cambiamento culturale che sviluppa l’individuo accrescendo le competenze chiave per essere adattivi, trasparenti, collaborativi e reattivi. Per creare un modo di pensare agile, dobbiamo affrontare i problemi consapevoli che potrebbe essere necessario più di un tentativo per risolverli e che più sappiamo del problema, più siamo attrezzati per trovare un efficace e soluzione duratura.

Agile ci propone un nuovo atteggiamento di apprendimento, per utilizzare la nostra capacità di navigare verso il successo attraverso la riflessione e l’adattamento. La Guida SCRUM (2017) dice che: “Agile … is founded on empirical process control theory, or empiricism. Empiricism asserts that knowledge comes from experience and making decisions based on what is known.”

La definizione di processo dell’American Heritage Dictionary è “Una serie di azioni, modifiche o funzioni che producono un risultato”. Si può intendere come degli input che passano attraverso il flusso di lavoro e si creano in uscita degli output.

Approccio predittivo tradizionale

Quando si avvia un nuovo progetto o si crea un nuovo prodotto, viene creato un set di requisiti e seguito di una attenta analisi il project manager presumerà che essi siano approvati come un insieme fisso da cui partire per la pianificazione. Il project manager stimerà quanto tempo ci vorrà per completare i requisiti e viene così creato il piano di progetto. Il piano prevede che il progetto sarà terminato entro una certa data e tale data viene comunicata al cliente.

Questo comporta quelli che sono definiti come “Defined Processes”: le informazioni e gli assunti iniziali sono validi lungo tutto l’orizzonte della pianificazione. Ovvero si predice il futuro una volta per tutte all’inizio del lavoro.

  • Ogni pezzo di lavoro è completamente compreso
  • È possibile avviare un processo definito e consentire l’esecuzione con gli stessi risultati ogni volta
  • Ci si basa essenzialmente sui criteri della ripetibilità e prevedibilità

La criticità fondamentale di questo approccio è che il piano, che guida tutto, si basa sul presupposto che i requisiti siano fissi e non cambieranno. L’esperienza ci ha mostrato che non è mai così, ovvero i requisiti in un progetto (oppure nello sviluppo di prodotto) possono non essere fissi, ci sono sempre cambiamenti. Quando i requisiti cambiano, il piano ne risente e di conseguenza, anche la data di completamento deve cambiare. Sfortunatamente, in molti casi, ciò è impossibile e si deve consegnare entro la data per cui il Team di progetto si è impegnato. Questo comporta una grave crisi e il progetto stesso inizia ad andare fuori controllo.

L’approccio tradizionale basato sul piano non è fallace in sé e per sé, semplicemente non è adatto per i business con alto tasso di incertezza come quelli odierni. L’approccio basato sul piano era originariamente basato sui concetti tradizionali di gestione del progetto, che provenivano dal settore delle costruzioni. Nel settore delle costruzioni, ad esempio, l’approccio predittivo è indicato: i progetti, hanno requisiti fissi che probabilmente non cambieranno durante la costruzione dello stabile. Si può stimare quanto tempo ci vorrà per costruire i pilastri ed i telai di acciaio, versare il cemento e così via.

  • È possibile prima completare le specifiche e poi costruire.
  • Quasi all’inizio si può stimare in modo affidabile l’impegno e il costo.
  • È possibile identificare, definire, programmare e ordinare tutte le attività dettagliate all’inizio del progetto.
  • L’adattamento a cambiamenti imprevedibili non è la norma e i tassi di cambiamento sono relativamente bassi

Approccio empirico

L’approccio agile orientato alla creazione di valore si basa sull’empirismo e questo cambia l’intera mentalità, il mindset. Si presume dall’inizio che qualsiasi requisito esistente in anticipo non sia fisso e che cambierà.

L’approccio agile presuppone anche che il Team debba consegnare entro una certa data. Questo approccio fissa il tempo e le risorse e lascia indeterminati i requisiti. Questo ci ricorda molto da vicino la realtà della creazione di software. Il criterio di essere “value-driven”, guidati dal valore, ci mette su un piano di apprendimento diverso.

Avremo frequenti ispezioni (al lavoro) e adattamento piuttosto che una pianificazione predittiva. Ci si adatta al futuro piuttosto che predirlo come uno scenario pieno di certezze. Quando abbiamo un periodo di tempo fisso e stabilito in cui non si è sicuri di poter fornire tutti i requisiti (perché cambieranno e quindi il tempo necessario per completarli cambierà), la reazione naturale è dare la priorità ai requisiti che sono stati messi a fuoco e finire per primi quelli che aggiungono il massimo valore al cliente.

La domanda sorge spontanea: “Ed i requisiti che non sono stati completati entro la data di consegna?” Questo è il motivo per cui ha successo l’approccio basato sul valore. Viene riconosciuto il fatto che non tutti i requisiti saranno completati entro la data di consegna. La domanda importante da porsi è se hai fornito abbastanza funzionalità per supportare un sistema che fornisce valore al cliente. Ed i progetti Agili risultano vincenti proprio per questo modo nuovo di pensare.

  • Si aspetta l’inaspettato
  • Poiché i processi sono definiti in modo imperfetto, generano output imprevedibili e irripetibili
  • Il controllo viene esercitato attraverso l’ispezione e l’adattamento
  • Le fasi di lavoro / processo potrebbero non essere comprese
  • Il lavoro è influenzato da fattori quali le performance passate e le differenze di know-how
  • Il miglioramento e la conduzione del lavoro sono guidati da esperimenti ed esperienza

Gestire l’incertezza ovvero sperimentarsi e adattarsi

I processi empirici (“Empirical Process”) sono usati per domini ad alto cambiamento e instabili, piuttosto che prevedere molte attività in sequenza, ci si basa su misurazioni frequenti e risposte dinamiche a eventi variabili. Quando siamo coinvolti nello sviluppo di nuovi prodotti e l’incertezza del business aumenta, allora pensiamo e apprendiamo con il processo empirico, che caratterizza l’approccio ed il modo di pensare Agile.

  • Raramente è possibile creare subito un piano immutabile, con specifiche dettagliate.
  • All’inizio non è possibile effettuare una stima affidabile di sforzo e costo.
  • Man mano che emergono dati empirici nel corso del progetto diventa sempre più possibile pianificare e stimare.
  • All’inizio non è possibile identificare, definire, programmare e ordinare tutte le attività.
  • Abbiamo bisogno di passaggi adattivi guidati alla fine di ogni ciclo di lavoro.
  • L’adattamento creativo a cambiamenti imprevedibili è la norma. I tassi di cambiamento sono alti.

Per concludere l’approccio Agile ci aiuta a pensare e ed apprendere una volta che rispondiamo alla domanda seguente. Il tuo progetto o prodotto è definibile prima di iniziare a lavorare oppure hai bisogno di dati empirici per aiutarti a costruire la soluzione? L’empirismo afferma che la conoscenza proviene dall’esperienza e dal prendere decisioni in cammino, basate su ciò che è noto.

5 focus for an agile organization

5 focus per l’Impresa Agile

Ci sono 5 focus chiave dal mio punto di vista che aiutano a rendere una Impresa“Agile” e che rappresentano un approccio collaborativo al lavoro e fortemente oriento al cliente. Questi 5 focus ci consentono di esplorare l’Agilità di Business che si traduce nella capacità di un’impresa di riconfigurare velocemente organizzazione, strategia, processi, competenze, ruoli e tecnologie per sviluppare il proprio modello di business, fare innovazione continua e produrre valore.

Sono come 5 porte di ingresso per l’agilità di impresa, per entrare dentro un nuovo atteggiamento verso l’apprendimento, utilizzando la nostra capacità di navigare verso il successo attraverso la riflessione e l’adattamento.

Si può partire da ognuno di essi per poi arrivare agli altri, utilizzando una serie di pratiche e di strumenti che danno struttura alla filosofia di lavoro e consentono di creare esperienze pilota da ricondurre al quadro di insieme. Vediamoli brevemente.

impresa agile 5 focus

Mindset Agile

Una mentalità agile consiste in un insieme di credenze, atteggiamenti, valori e azioni per portare la filosofia dell’agilità dentro un ambiente di lavoro. Anche se le imprese ed i team possono utilizzare pratiche agili senza la mentalità agile, solamente l’adozione di un mindset agile nei propri team li renderà dei team ad alte prestazioni, concentrati sulla creazione di valore e risultati notevoli per i loro clienti.

Alcuni elementi del Mindset includono rispetto, collaborazione, miglioramento e cicli brevi di apprendimento, responsabilità, focus sulla consegna di valore e capacità di adattamento ai cambiamenti.

Ricordo brevemente I 4 valori fondamentali del Mindset Agile rispetto ai quali dedicherò un approfondimento:

  • Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti.
  • Il prodotto funzionante più che la documentazione esaustiva.
  • La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti.
  • Rispondere al cambiamento più che seguire un piano.

Product Organization

Possiamo sostenere che una Impresa agile ha la capacità di ripensare rapidamente le proprie strategie, riconfigurando velocemente i processi operativi e l’organizzazione per trasformare le sfide dell’ambiente in cui opera in nuove opportunità di crescita.

L’impresa Agile tralascia le logiche organizzative rigidamente funzionali in favore di quelle di prodotto, più adatte all’obiettivo di generare rapidamente valore per i clienti e il business. Quello che nasce come un approccio di sviluppo prodotti nelle fasi iniziali dell’impresa (Lean Startup) diviene poi un modello di innovazione per l’impresa Agile che va bene per tutte le imprese.

La Product Organization parte dal condividere la Visione di Prodotto con il team interfunzionale e comprensivo di tutte le competenze necessarie, appositamente istituito. La “Vision” di prodotto è importante per iniziare a lavorare su un nuovo prodotto o allineare un team attorno agli aggiornamenti di un prodotto esistente.

Possiamo dare il via alla prima versione o apportare modifiche all’ennesima versione del prodotto, in ogni caso ogni impresa che adotta l’agilità ha bisogno di creare e condividere la propria visione del prodotto. Si possono utilizzare strumenti come le Canvas o la Vision Board. In ogni caso la Product Organization ha l’obiettivo è di catturare quattro aspetti fondamentali di un Prodotto: Target Group, Needs, Product, Business Value

Servant Leadership

Nella nostra visione tradizionale il leader risulta come il capo, colui che sa guidare un gruppo di persone che vengono definite followers al raggiungimento degli obiettivi. Come dicono Bennis e Nanus nel loro libro “Leader. Anatomia della Leadership”, la Leadership è capacità di influenza sulle direttrici dei motivi e delle azioni, sulle azioni stesse e sulle opinioni. I Leader sviluppano una visione e dei criteri di valutazione per il suo raggiungimento.

Un Servant Leader guarda al futuro. Definisce e comunica la propria visione organizzativa e gli obiettivi a medio e lungo termine. Quindi sforza di coinvolgere il team nella condivisione di tale visione. Ecco brevemente le caratteristiche che esprime un Servant Leader:

  • Considera la Leadership come una opportunità per essere al servizio degli altri.
  • Condivide il potere ed il controllo per raggiungere la performance.
  • Misura il successo sulla base della crescita e dello sviluppo.
  • Ascolta.
  • Non crede che tutto giri intorno a lui.

Per comprendere la Servant Leadership è fondamentale conoscere il pensiero di Robert Greenleaf nel 1970, sviluppato successivamente da Larry Spears nel 1998.

Cliente centrico

  • Come facciamo a sapere che cosa vogliono realmente i nostri clienti?
  • Ci siamo dati il tempo per definire realmente chi sono i nostri clienti?

Molte delle pratiche nell’ambito di metodologie e del framework Agile specifici sono pensate per rispondere proprio a queste domande strategiche.  Questo vuol dire ri-scoprire i propri clienti per creare il valore esattamente rispondente alle loro esigenze.

Una Impresa Agile mira a rilasciare tempestivamente incrementi di valore (Prodotto), spesso e coerentemente per soddisfare le mutevoli esigenze a lungo termine del mercato e dei clienti. C’è un team interfunzionale e auto-organizzato, fondato sul paradigma dell’autonomia condivisa, che lavora per ogni target specifico di clienti, al fine di rispondere velocemente ai feedback ed essere agile.

Il Team di Prodotto (Team interfunzionale) sviluppa e rilascia il Prodotto con un piano di lavoro che può essere rivisitato sulla base di una migliore comprensione del cliente, coinvolto in ogni fase della realizzazione incrementale che sarà oggetto della “delivery”. Ovvero si vuole dare valore ad ogni iterazione di lavoro del Team di Prodotto (i cosiddetti Developers) e raccogliere il feedback del cliente in corso d’opera.

Una volta completato il primo prodotto minimo vitale (MVP), si inizia a migliorarlo in base al feedback degli utenti e dei clienti. Successivamente si fa in modo che si evolva da MVP con i primi utenti a qualcosa di più significativo e di sempre maggior valore. Questo è essere Cliente Centrici.

Pianificazione OKR

L’acronimo OKR sta per Obiettivo e Risultati Chiave (rimando al mio Post: Breve storia degli OKR) . L’obiettivo è qualitativo e i risultati chiave (il più delle volte tre) sono quantitativi. Sono usati per focalizzare un gruppo o un individuo su un obiettivo audace.

L’obiettivo stabilisce un goal per un determinato periodo di tempo, di solito un trimestre. I risultati chiave indicano se l’obiettivo è stato raggiunto entro la fine del tempo. Questo modo di pianificare su cicli brevi e con grande focus, ci porta a stabilire la destinazione per il team in modo che nessuno sprechi il proprio tempo.

Gli OKR sono adottati da una Impresa Agile per almeno uno dei tre motivi principali:

  • Messa a fuoco: cosa facciamo e cosa non facciamo come impresa?
  • Allineamento: come possiamo assicurarci che l’intera impresa si concentri su ciò che conta maggiormente?
  • Accelerazione: il tuo team sta davvero esprimendo il suo potenziale?

Questi sono i 5 focus per l’Impresa Agile che rappresentano punti di ingresso ai temi della Business Agility e che possono essere sviluppati con il supporto dell’Agile Coaching. Paul Buchheit sostiene che “se tutto ciò che fai funziona senza problemi, significa che non ti stai assumendo molti rischi e quindi, probabilmente, non stai facendo nulla di innovativo.” Ognuno di questi focus richiede uno sforzo innovativo, ma apre la porta alla dimensione dell’agilità per ogni azienda.

Paolo Lorenzo Salvi

Objectives and Key Results

Breve storia degli OKR

Introduzione agli OKR

Professionisti, team e organizzazioni di successo stanno utilizzando il metodo OKR – “Objectives and Key Results” per concentrarsi su ciò che è veramente importante raggiungere.

La finalità degli OKR è definire come raggiungere gli obiettivi attraverso azioni concrete, specifiche e misurabili. Gli OKR sono un modo efficiente per monitorare gli obiettivi dell’azienda, del team e del singolo professionista e misurare i loro progressi.

Avere una buona conoscenza degli OKR ci porta ad avere il focus su che conta veramente e poter collegare il lavoro a tutti i livelli dell’organizzazione agli obiettivi più rilevanti. Quando gli OKR sono condivisi nell’impresa, forniscono ai team la visibilità degli obiettivi che portano all’allineamento degli sforzi e ad un focus radicale sui traguardi da raggiungere.

Obiettivi e Risultati Chiave

Partiamo dal Management by Ojectives

Già nel 1954, un concetto di gestione noto come Management by Objectives (MBO), ovvero la Gestione per Obiettivi, fu introdotto dal professor Drucker, un guru di fama mondiale nella gestione. È stato proposto nel libro “The Practice of Management”, uno dei classici libri di testo in management. Cos’è veramente l’MBO?

Un processo durante il quale il management ed i dipendenti definiscono e concordano gli obiettivi e cosa devono fare per raggiungerli. L’idea che un manager avrebbe fissato un obiettivo e poi fidarsi del suo team per realizzarlo, certamente operando un processo di delega, era un passaggio rilevante e più efficiente dagli approcci fordisti del comando e controllo dell’età industriale.

Il concetto era abbastanza popolare e adottato da grandi aziende come Hewlett-Packard, Xerox, DuPont e Intel. Come potevano i manager sapere che l’obiettivo si era raggiunto o meno? La risposta è nella misurazione del risultato ottenuto a fronte dell’obiettivo stabilito.

La prima versione degli OKR

La messa a punto del primo approccio agli OKR è stata realizzata ad Andy Grove, allora direttore operativo e poi CEO di Intel. Negli anni ’70, Intel era un’impresa in crescita, in fase di evoluzione e riorganizzazione per competere e affermarsi nel nuovo e promettente mercato dei microprocessori.

L’MBO è stato modificato da Intel nel periodo in cui è stato del CEO Andy Grove. Si possono

  • la misurazione è stata eseguita più frequentemente, ad esempio trimestrale o addirittura mensile.
  • Si sono utilizzati approcci sia dall’alto verso il basso che dal basso verso l’alto. Di base gli obiettivi nell’approccio MBO erano per lo più dall’alto verso il basso, il che comporta che il management li ha formulati e spinti verso il basso lungo la catena di comando. Tuttavia, Andy Grove voleva cambiare la situazione consentendo ai membri del personale di fissare i propri obiettivi.
  • Ci si è orientati verso la formulazione di obiettivi da rendere più impegnativi e sfidanti.

Nel famoso manuale di gestione di Grove “High Output Management” (1983), introdusse gli OKRs rispondendo due semplici domande:

  1. Dove voglio andare?
  2. Come lo farò a sapere che ci sto arrivando?

In sostanza, quali sono i miei obiettivi e di quali risultati chiave ho bisogno per tenere d’occhio l’avanzamento e per essere sicuro del progresso? E così sono nati gli OKR.

Nel 1975, John Doerr, all’epoca un venditore che lavorava per Intel, frequentò un corso all’interno di Intel tenuto da Andy Grove dove fu introdotto alla teoria degli “iMBO” per “Intel Management by Objectives” (fonte Wikipwedia).

John Doerr da dirigente che aveva lavorato con Andy Grove divenne un investitore. Si può affermare che fu uno dei principali investitori di Google quando era ancora una startup poco conosciuta. Essendosi sentito a proprio agio con gli OKR sin dal periodo in cui aveva lavorato per Intel, John Doerr propose il metodo ai due fondatori di Google (Larry Page e Sergey Brin) e loro furono d’accordo a sperimentarli. Questo è stato il punto di partenza da cui Google ha accolto gli OKR.

La consacrazione del metodo OKR

Nel 1999, John Doerr ha introdotto la metodologia di definizione degli obiettivi di OKR in Google, avendo appreso questo modello per la prima volta mentre era in Intel.

Sono stato toccato per la prima volta agli OKR di Intel negli anni ’70. In quel momento, Intel stava passando da una società che produceva “”memoria” ad una società produttrice di microprocessori e Andy Grove e il team di gestione avevano necessità che i dipendenti si dovessero concentrare su una serie di priorità per avere successo nella transizione.

La creazione del sistema OKR ha aiutato moltissimo e ci siamo tutti convertiti al suo utilizzo. Ricordo di essere stato incuriosito dall’idea di avere un “faro” o una “stella del nord” ogni trimestre, e questa cosa mi ha aiutato a impostare le mie priorità.

È stato anche incredibilmente potente per me vedere gli OKRs di Andy, gli OKRs del mio manager e gli OKRs dei miei colleghi. Ero in grado di collegare rapidamente il mio lavoro direttamente agli obiettivi dell’azienda. Ho tenuto i miei OKRs ben visibili nel mio ufficio e ogni trimestre scrivevo dei nuovi OKR, e il sistema è rimasto con me da allora.”

Da Google e Zynga, entrambe società in cui Doerr ha investito e supportato, la metodologia di definizione degli obiettivi OKR si è diffusa a realtà quali LinkedIn, GoPro, Flipboard, Spotify, Box, Paperless Post, Eventbrite, Edmunds.com, Oracle, Sears, Twitter, G.E. e altri.

Così gli OKR (Objectives & Key Results) da approccio inventato in Intel e messo a punto grazie a John Doherr, è stato poi ulteriormente sviluppato all’interno di aziende di grandi dimensioni. Attualmente questo principio è stato adattato per soddisfare le esigenze di aziende, imprenditori / professionisti e start-up di tutte le dimensioni, in particolare coloro che desiderano compiere rapidi progressi e uno sviluppo significativo con una visione aperta del raggiungimento degli obiettivi e di pianificazione agile del proprio progetto.

Occhiali 3D per il nostro lavoro con il Career Coaching

Il Career Coaching aiuta le persone nello sviluppo del ruolo professionale e stimola le capacità proprie di ognuno di noi a rispondere in modo originale ai requisiti della situazione lavorativa, esprimendo le proprie risorse di conoscenza e le abilità di comportamento.

Il Coaching che pratico porta le persone a ridefinire il contenuto del loro ruolo in base alle attese di comportamento (collegate alle capacità personali) e ai requisiti di prestazione (collegati alla posizione di lavoro), che derivano dall’inserimento in un sistema di lavoro caratterizzato da fasi ed attività: i processi di lavoro. E’ un approccio tridimensionale che aumenta la profondità dello sguardo e sviluppa la consapevolezza della visione integrata su 3 dimensioni: quella operativa e realizzativa, quella gestionale e quella relazionale.

I ruoli sono tra loro interdipendenti e collocati in un ambito organizzativo specifico per ogni impresa. Partendo da questa considerazione si possono superare le contrapposizioni tra:

  • l’aspetto individuale versus la funzione aziendale di appartenenza o l’ambito del gruppo di lavoro;
  • l’oggettività dei compiti (mansioni) versus la soggettività individuale (capacità).

Possiamo leggere il nostro ruolo con delle lenti nuove, capaci di darci una visione 3D, applicabile nei diversi contesti lavorativi, per sviluppare i punti di forza e migliorare i punti di debolezza in ciascuna delle dimensioni.

La dimensione operativa e realizzativa

In ogni lavoro c’è sempre una complessità da cogliere per produrre gli output finali di competenza del ruolo lavorativo. Il Career Coaching aiuta le persone a mettere a fuoco i saperi di base e le competenze operative e specialistiche necessarie per operare utilmente.

  • Cosa occorre conoscere per svolgere i task lavorativi?
  • Quali strumenti sono da padroneggiare?
  • Che tipo di know-how bisogna esprimere rispetto al grado di incertezza che si affronta, per produrre risultati non sempre ben definibili a priori?

Ecco che non conta solo la parte procedurale e codificata del proprio lavoro. Il Coaching ci aiuta a focalizzare anche la probabilità di avere imprevisti, varianze, eccezioni e di saperle gestire operativamente. Approcci, atteggiamenti, metodologie che incidono positivamente sulla dimensione del saper fare.

La dimensione gestionale

Autonomia e responsabilità. Entra in gioco la rilevanza della responsabilità decisionale e comunque di gestione, riferita in modo combinato a risorse economiche e alla collaborazione di persone. Con il Career Coaching si può sviluppare la consapevolezza di quanto ampie e delicate siano le eventuali risorse economiche e/o umane assegnate, cioè sotto la responsabilità del ruolo.

  • Di quali tipologie di risorse ho bisogno per raggiungere gli obiettivi di lavoro?
  • Come sono state concordate le risorse e gli obiettivi?
  • Come prendere le decisioni giuste?

Sono alcune delle domande che riguardano la crescita di un ruolo nella dimensione verticale. Servono le lenti che ci fanno staccare dalle contingenze di uno specifico lavoro per integrare gli aspetti base di un saper essere di natura manageriale.

La dimensione relazionale

L’ambito comunicativo di ogni ruolo lavorativo comprende forme di relazione a 360 gradi. Le domande cruciali da affrontare con il supporto del Coaching riguardano la delicatezza e la complessità della relazioni da attivare e mantenere per ottenere risorse, informazioni, supporto, consenso dai vari interlocutori: clienti/fornitori sia esterni che interni all’azienda, colleghi, capi, interlocutori istituzionali.

  • Quali relazioni sono cruciali e come gestirle?
  • Quali competenze comunicative applicare e come accrescerle?
  • Come poter esercitare influenza senza disporre della leva gerarchica?

Anche in questo caso le lenti da utilizzare sono quelle che rendono più nitido il saper essere relazionale. La molecola di base del lavoro non è la singola persona, ma l’ambito del gruppo, del lavorare insieme con gli altri.

Galileo Galilei ha detto che “Non puoi insegnare qualcosa ad un uomo. Puoi solo insegnargli a scoprirla dentro di sé.” Le lenti 3D del Career Coaching aiutano a scoprire cosa c’è nel proprio ruolo lavorativo: una visione tridimensionale dove c’è maggiore ricchezza di particolari e una nuova prospettiva personale e di carriera.

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“Surfare” il cambiamento nel Business con il coaching organizzativo

Il cambiamento non è una opzione ma una soluzione in continuo divenire. Ecco 4 chiavi di lettura per gestirlo al meglio con il supporto del coaching organizzativo. Competere nel Business richiede oggi approcci integrati e visione sistemica: surfare fra le onde del cambiamento ci porta a viverlo da protagonisti piuttosto che subirlo.

Run faster and think better

Ripenso al tema del “buon uso della lentezza” e del suo spazio necessario, alla dimensione dell’ozio creativo per dirla con le parole di Domenico De Masi. Aspetti fondamentali. Per questo trovo utile ricercare un modo per esprimere la dialettica tra lentezza e velocità, anche in modo “filosofico” e concettuale. Mi aiuta, come Coach, pensare all’approccio dello Yin e dello Yang.

La velocità (lo yang) oggi è imprescindibile per “stare nel business”: nei mari agitati occorre saper nuotare meglio e non si può aspettare che le acque si plachino: il rischio è di affogare!

Pensiamo al nostro lavoro. La velocità di risposta alle esigenze del proprio contesto aziendale, alle richieste dei capi e dei colleghi, ai bisogni dei clienti, alla risoluzione dei problemi, alla circolazione delle informazioni. La velocità è propria del mondo connesso e globale, dove il tempo presente è il tempo che conta per esprimere la prestazione che fa la differenza. Poi cerchiamo il tempo per costruire con più ponderatezza (lentezza) il futuro, la vision.

Nel Coaching sviluppiamo la riflessione (lo yin) ed il “re-energize”, diamo spazio dell’ascolto e alla consapevolezza, ci prepariamo a riaprire la porta del mondo… un mondo che va veloce. Come un buon allenatore, il Coach aiuta il Coachee e l’Organizzazione a gestire e valorizzare questi continui “stop and go” dai quali siamo sfidati nel contesto di lavoro. Possiamo gestire al meglio le accelerazioni e l’efficienza, possiamo rendere strategico il pensiero più lento, ritrovare la nostra via dell’efficacia.

Ma una volta sul campo, il cambiamento richiede velocità e ritmo. Run faster and think better: corri più veloce e pensa meglio e come nel calcio, potrai vincere la partita. Tutto parte, come sempre, dalle persone.

Conversations are the rules

Coinvolgimento, collaborazione e co-creazione, sono le 3C a cui mi riferisco spesso quando mi occupo di sviluppo organizzativo. Prima di tutto tornano alla ribalta gli aspetti essenziali della comunicazione: ascoltare e dare feedback.

Quasi tutti i ruoli lavorativi hanno ormai una dimensione relazionale rilevante, dove si ascolta l’altro, si danno e si ricevono feedback, si scambiamo contenuti, si crea dialogo. I punti di vista diversi sono fondamentali per generare un valore aggiunto in ogni scambio comunicativo, specie in ambito lavorativoConversazioni a 360° nello spirito del Cluetrain Manifesto, fra colleghi, fra reparti e settori aziendali, con fornitori e clienti, con interlocutori aziendali a vario titolo.

“We’re not in the business of keeping the media companies alive. We’re in the business of connecting with consumers.” Trevor Edwards

Le conversazioni che si basano su ascolto reciproco e scambio, generano opportunità! Il Coaching organizzativo, dal mio punto di vista, stimola nei ruoli le “soft skills” fondamentali per la conversazione: assertività, ascolto empatico e storytelling.

Inside-out the customer’s role

Per molte persone che lavorano in azienda, il cliente finale può non esistere. Il loro contributo lavorativo non arriva direttamente a lui, bensì confluisce in un processo di lavoro che si innesta in altri processi di lavoro, uno dei quali alla fine porterà il prodotto\servizio al cliente ultimo. Ognuno di noi, come cliente, vuole all’essenza poche cose:

  • essere “curato” per avere la giusta attenzione e considerazione;
  • ricevere un valore aggiunto superiore al sacrificio economico (non solo economico) che sta effettuando;
  • veder soddisfatte le sue esigenze e\o risolti i problemi che sentiva propri;
  • la personalizzazione ove possibile: abbiamo un codice fiscale univoco, vogliamo sentirci clienti univoci!

I clienti sono “inside-out”, dentro e fuori le imprese. Il coaching organizzativo ci aiuta a ripensare questa fondamentale rete di rapporti di valore. Nel nostro lavoro siamo clienti di alcuni ruoli, in quanto destinatari di input/indicazioni/risorse/direttive/informazioni/supporto e fornitori di altri. E’ così che si arriva al cliente finale, quando ogni persona che lavora in azienda vede con chiarezza la rete di rapporti cliente-fornitore interni che lo riguardano e si impegna per gestirli al meglio.

Il coaching organizzativo che svolgo si appoggia molto alla dimensione del team coaching, per sviluppare nelle persone che lavorano questa consapevolezza e responsabilità: inside-out the customers’ role.

Value is in the flow

Il valore che i clienti percepiscono, che ci fa apprezzare come lavoratori e come impresa, non viene dagli organigrammi aziendali. Il valore si genera nel flusso delle attività, nei processi di lavoro che sono interconnessi, i quali producono, elaborano, trasformano gli input in output, aggiungendo ad ogni passaggio. L’Organizzazione del Lavoro è un flusso di processi che partono dall’esterno (i fornitori di beni, servizi e lavori), attraversano le funzioni aziendali e arrivano al cliente finale aggiungendo valore ad ogni passaggio: customer care, esigenze\problemi risolti, valore percepito rispetto alle attese, personalizzazione.

Il coaching organizzativo è un coaching di valore, proprio perché ci aiuta a “vedere” l’organizzazione reale, quella che collega persone, competenze e processi aziendali. C’è un potenziale organizzativo da esprimere nel ripensare a come si lavora insieme, a come ridefinire i flussi di lavoro, quali “soft skills” sviluppare che generino valore e diventino talento.

Per concludere torno al livello immaginativo: “surfare” è uno scorrere leggero ma efficace, richiede dinamismo ed equilibrio per vivere il cambiamento e scegliere quali traiettorie e quali modalità praticare nel nostro lavoro e nel business. Le onde arrivano,… prepariamo la tavola!

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