Sostenere il cambiamento nelle organizzazioni

Occhiali 3D per il nostro lavoro con il Career Coaching

Il Career Coaching aiuta le persone nello sviluppo del ruolo professionale e stimola le capacità proprie di ognuno di noi a rispondere in modo originale ai requisiti della situazione lavorativa, esprimendo le proprie risorse di conoscenza e le abilità di comportamento.

Il Coaching che pratico porta le persone a ridefinire il contenuto del loro ruolo in base alle attese di comportamento (collegate alle capacità personali) e ai requisiti di prestazione (collegati alla posizione di lavoro), che derivano dall’inserimento in un sistema di lavoro caratterizzato da fasi ed attività: i processi di lavoro. E’ un approccio tridimensionale che aumenta la profondità dello sguardo e sviluppa la consapevolezza della visione integrata su 3 dimensioni: quella operativa e realizzativa, quella gestionale e quella relazionale.

I ruoli sono tra loro interdipendenti e collocati in un ambito organizzativo specifico per ogni impresa. Partendo da questa considerazione si possono superare le contrapposizioni tra:

  • l’aspetto individuale versus la funzione aziendale di appartenenza o l’ambito del gruppo di lavoro;
  • l’oggettività dei compiti (mansioni) versus la soggettività individuale (capacità).

Possiamo leggere il nostro ruolo con delle lenti nuove, capaci di darci una visione 3D, applicabile nei diversi contesti lavorativi, per sviluppare i punti di forza e migliorare i punti di debolezza in ciascuna delle dimensioni.

La dimensione operativa e realizzativa

In ogni lavoro c’è sempre una complessità da cogliere per produrre gli output finali di competenza del ruolo lavorativo. Il Career Coaching aiuta le persone a mettere a fuoco i saperi di base e le competenze operative e specialistiche necessarie per operare utilmente.

  • Cosa occorre conoscere per svolgere i task lavorativi?
  • Quali strumenti sono da padroneggiare?
  • Che tipo di know-how bisogna esprimere rispetto al grado di incertezza che si affronta, per produrre risultati non sempre ben definibili a priori?

Ecco che non conta solo la parte procedurale e codificata del proprio lavoro. Il Coaching ci aiuta a focalizzare anche la probabilità di avere imprevisti, varianze, eccezioni e di saperle gestire operativamente. Approcci, atteggiamenti, metodologie che incidono positivamente sulla dimensione del saper fare.

La dimensione gestionale

Autonomia e responsabilità. Entra in gioco la rilevanza della responsabilità decisionale e comunque di gestione, riferita in modo combinato a risorse economiche e alla collaborazione di persone. Con il Career Coaching si può sviluppare la consapevolezza di quanto ampie e delicate siano le eventuali risorse economiche e/o umane assegnate, cioè sotto la responsabilità del ruolo.

  • Di quali tipologie di risorse ho bisogno per raggiungere gli obiettivi di lavoro?
  • Come sono state concordate le risorse e gli obiettivi?
  • Come prendere le decisioni giuste?

Sono alcune delle domande che riguardano la crescita di un ruolo nella dimensione verticale. Servono le lenti che ci fanno staccare dalle contingenze di uno specifico lavoro per integrare gli aspetti base di un saper essere di natura manageriale.

La dimensione relazionale

L’ambito comunicativo di ogni ruolo lavorativo comprende forme di relazione a 360 gradi. Le domande cruciali da affrontare con il supporto del Coaching riguardano la delicatezza e la complessità della relazioni da attivare e mantenere per ottenere risorse, informazioni, supporto, consenso dai vari interlocutori: clienti/fornitori sia esterni che interni all’azienda, colleghi, capi, interlocutori istituzionali.

  • Quali relazioni sono cruciali e come gestirle?
  • Quali competenze comunicative applicare e come accrescerle?
  • Come poter esercitare influenza senza disporre della leva gerarchica?

Anche in questo caso le lenti da utilizzare sono quelle che rendono più nitido il saper essere relazionale. La molecola di base del lavoro non è la singola persona, ma l’ambito del gruppo, del lavorare insieme con gli altri.

Galileo Galilei ha detto che “Non puoi insegnare qualcosa ad un uomo. Puoi solo insegnargli a scoprirla dentro di sé.” Le lenti 3D del Career Coaching aiutano a scoprire cosa c’è nel proprio ruolo lavorativo: una visione tridimensionale dove c’è maggiore ricchezza di particolari e una nuova prospettiva personale e di carriera.

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“Surfare” il cambiamento nel Business con il coaching organizzativo

Il cambiamento non è una opzione ma una soluzione in continuo divenire. Ecco 4 chiavi di lettura per gestirlo al meglio con il supporto del coaching organizzativo. Competere nel Business richiede oggi approcci integrati e visione sistemica: surfare fra le onde del cambiamento ci porta a viverlo da protagonisti piuttosto che subirlo.

Run faster and think better

Ripenso al tema del “buon uso della lentezza” e del suo spazio necessario, alla dimensione dell’ozio creativo per dirla con le parole di Domenico De Masi. Aspetti fondamentali. Per questo trovo utile ricercare un modo per esprimere la dialettica tra lentezza e velocità, anche in modo “filosofico” e concettuale. Mi aiuta, come Coach, pensare all’approccio dello Yin e dello Yang.

La velocità (lo yang) oggi è imprescindibile per “stare nel business”: nei mari agitati occorre saper nuotare meglio e non si può aspettare che le acque si plachino: il rischio è di affogare!

Pensiamo al nostro lavoro. La velocità di risposta alle esigenze del proprio contesto aziendale, alle richieste dei capi e dei colleghi, ai bisogni dei clienti, alla risoluzione dei problemi, alla circolazione delle informazioni. La velocità è propria del mondo connesso e globale, dove il tempo presente è il tempo che conta per esprimere la prestazione che fa la differenza. Poi cerchiamo il tempo per costruire con più ponderatezza (lentezza) il futuro, la vision.

Nel Coaching sviluppiamo la riflessione (lo yin) ed il “re-energize”, diamo spazio dell’ascolto e alla consapevolezza, ci prepariamo a riaprire la porta del mondo… un mondo che va veloce. Come un buon allenatore, il Coach aiuta il Coachee e l’Organizzazione a gestire e valorizzare questi continui “stop and go” dai quali siamo sfidati nel contesto di lavoro. Possiamo gestire al meglio le accelerazioni e l’efficienza, possiamo rendere strategico il pensiero più lento, ritrovare la nostra via dell’efficacia.

Ma una volta sul campo, il cambiamento richiede velocità e ritmo. Run faster and think better: corri più veloce e pensa meglio e come nel calcio, potrai vincere la partita. Tutto parte, come sempre, dalle persone.

Conversations are the rules

Coinvolgimento, collaborazione e co-creazione, sono le 3C a cui mi riferisco spesso quando mi occupo di sviluppo organizzativo. Prima di tutto tornano alla ribalta gli aspetti essenziali della comunicazione: ascoltare e dare feedback.

Quasi tutti i ruoli lavorativi hanno ormai una dimensione relazionale rilevante, dove si ascolta l’altro, si danno e si ricevono feedback, si scambiamo contenuti, si crea dialogo. I punti di vista diversi sono fondamentali per generare un valore aggiunto in ogni scambio comunicativo, specie in ambito lavorativoConversazioni a 360° nello spirito del Cluetrain Manifesto, fra colleghi, fra reparti e settori aziendali, con fornitori e clienti, con interlocutori aziendali a vario titolo.

“We’re not in the business of keeping the media companies alive. We’re in the business of connecting with consumers.” Trevor Edwards

Le conversazioni che si basano su ascolto reciproco e scambio, generano opportunità! Il Coaching organizzativo, dal mio punto di vista, stimola nei ruoli le “soft skills” fondamentali per la conversazione: assertività, ascolto empatico e storytelling.

Inside-out the customer’s role

Per molte persone che lavorano in azienda, il cliente finale può non esistere. Il loro contributo lavorativo non arriva direttamente a lui, bensì confluisce in un processo di lavoro che si innesta in altri processi di lavoro, uno dei quali alla fine porterà il prodotto\servizio al cliente ultimo. Ognuno di noi, come cliente, vuole all’essenza poche cose:

  • essere “curato” per avere la giusta attenzione e considerazione;
  • ricevere un valore aggiunto superiore al sacrificio economico (non solo economico) che sta effettuando;
  • veder soddisfatte le sue esigenze e\o risolti i problemi che sentiva propri;
  • la personalizzazione ove possibile: abbiamo un codice fiscale univoco, vogliamo sentirci clienti univoci!

I clienti sono “inside-out”, dentro e fuori le imprese. Il coaching organizzativo ci aiuta a ripensare questa fondamentale rete di rapporti di valore. Nel nostro lavoro siamo clienti di alcuni ruoli, in quanto destinatari di input/indicazioni/risorse/direttive/informazioni/supporto e fornitori di altri. E’ così che si arriva al cliente finale, quando ogni persona che lavora in azienda vede con chiarezza la rete di rapporti cliente-fornitore interni che lo riguardano e si impegna per gestirli al meglio.

Il coaching organizzativo che svolgo si appoggia molto alla dimensione del team coaching, per sviluppare nelle persone che lavorano questa consapevolezza e responsabilità: inside-out the customers’ role.

Value is in the flow

Il valore che i clienti percepiscono, che ci fa apprezzare come lavoratori e come impresa, non viene dagli organigrammi aziendali. Il valore si genera nel flusso delle attività, nei processi di lavoro che sono interconnessi, i quali producono, elaborano, trasformano gli input in output, aggiungendo ad ogni passaggio. L’Organizzazione del Lavoro è un flusso di processi che partono dall’esterno (i fornitori di beni, servizi e lavori), attraversano le funzioni aziendali e arrivano al cliente finale aggiungendo valore ad ogni passaggio: customer care, esigenze\problemi risolti, valore percepito rispetto alle attese, personalizzazione.

Il coaching organizzativo è un coaching di valore, proprio perché ci aiuta a “vedere” l’organizzazione reale, quella che collega persone, competenze e processi aziendali. C’è un potenziale organizzativo da esprimere nel ripensare a come si lavora insieme, a come ridefinire i flussi di lavoro, quali “soft skills” sviluppare che generino valore e diventino talento.

Per concludere torno al livello immaginativo: “surfare” è uno scorrere leggero ma efficace, richiede dinamismo ed equilibrio per vivere il cambiamento e scegliere quali traiettorie e quali modalità praticare nel nostro lavoro e nel business. Le onde arrivano,… prepariamo la tavola!

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Coaching organizzativo: i verbi per descrivere il lavoro

Come collegare i compiti ed i task di una posizione di lavoro per arrivare al concetto di ruolo? Il coaching organizzativo ci può aiutare. Ogni lavoro che svolgiamo ha uno scopo, delle finalità, la sua ragion d’essere all’interno dell’organizzazione. Esplorare questa parte permette di riconoscere con immediatezza la natura e gli obiettivi primari del Job.

Il coaching organizzativo che pratico enfatizza gli obiettivi e quindi le azioni che le persone, supportate dal Coach, mettono in atto per raggiungerli. Trovo assai utile questo approccio per supportare il Coachee a chiarire, nelle linee generali, le finalità organizzative della sua posizione di lavoro e le attività principali da presidiare e svolgere.  

Si possono aiutare le persone a fare chiarezza sui “doveri” insiti nel proprio lavoro, grazie ad una moderna Job Analysis, per ricoprire una posizione organizzativa al meglio delle nostre possibilità.  Per individuare i compiti principali del Job possiamo ricorrere alle macro-categorie dei task per poi ripartirli nelle 3 tipologie fondamentali: task operativi, task gestionali e task relazionali.

La metodologia che preferisco per rappresentare i task è quella di esprimerli come azioni, utilizzando alcuni verbi chiave accompagnati da un complemento oggetto, per esempio “verificare” il “livello delle scorte” (c’è poi un come..) in magazzino.

Task Operativi

Quando come Coach esploro con il Coachee i task operativi che sono da mettere a fuoco per il proprio lavoro, il criterio guida è quello dell’efficienza. Le domande riguardano essenzialmente quali sono le operazioni da compiere e quali sono i vincoli da rispettare Rientrano in questo ambito del lavoro anche gli standard da assicurare/rispettare.

Infine c’è tutta l’area degli strumenti di lavoro che si utilizzano, in quanto collegati direttamente ai compiti esecutivi e che occorre “saper maneggiare”. Ecco alcuni verbi chiave che traggo dalla mia esperienza in ambito organizzativo (ambito delle Job Description) ed esprimono la natura dei task operativi (verbi che hanno diversi sinonimi).

  • Eseguire: caratterizza lo svolgimento delle “operazioni” del flusso di lavoro
  • Fornire: esprime la dinamica cliente interno – fornitore interno
  • Mantenere (Intervenire): indica il concetto di ripristino e mantenimento del flusso di lavoro.
  • Programmare (auto-organizzarsi): il livello minimo di auto-organizzazione se riferito al proprio tempo e alle attività da svolgere nella loro sequenza.
  • Controllare: definisce il tipo di controlli operativi che sono insiti nello svolgimento delle attività.
  • Contribuire: esprime una forma di partecipazione ad attività che sono rilevanti per i flussi di lavoro collegati.

Verbi per il JOB e Coaching organizzativo

Task Gestionali

Questa è la parte più delicata per sviluppare i temi della consapevolezza e della responsabilità e  collegarli al concetto di autonomia nel proprio lavoro. Come Coach le domande sono collegate al criterio guida dell’efficacia e sono in relazione agli obiettivi del Job. In questo ambito per me è fondamentale la messa a fuoco della propria autonomia nella gestione del lavoro in relazione agli obiettivi di ruolo, reparto, area, impresa. E’ un passaggio fondamentale per quelle che definisco le 3C: coinvolgimento, collaborazione, co-creazione.

Le domande come Coach riguardano essenzialmente la parte più discrezionale del lavoro che svolge il Coachee, per fare chiarezza sugli obiettivi da raggiungere e su quali leve/risorse possono essere utilizzate.

Di seguito propongo dei verbi chiave che esprimono le caratteristiche dei task gestionali ed il grado di autonomia del Job.

  • Decidere (valutare): caratterizziamo l’ambito della nostra influenza sugli obiettivi e sui risultati ottenuti.
  • Coordinare: la supervisione delle attività e dei contributi dei vari attori del flusso di lavoro.
  • Sviluppare (migliorare): la parte di implementazione che può essere svolta con un certo grado di autonomia.
  • Pianificare (organizzare): definire le priorità del lavoro e le tempistiche, incidendo fortemente sulla qualità del risultato.
  • Assicurare: un certo livello di prestazioni nel tempo od un contributo specialistico.
  • Proporre: esprime il contributo più legato al tema dell’innovazione.

Task relazionali

Questa è la parte che fa “scorrere il lavoro”, ovvero attraverso le relazioni si esprimono le connessioni di interfinalità del lavoro ed i rapporti che le qualificano. Nel Coaching organizzativo la rilevanza delle relazioni è fondamentale per l’integrazione degli obiettivi, ovvero permette la collaborazione e la co-creazione delle 3C (unitamente al coinvolgimento).

Le mie domande come Coach sono volte a fare chiarezza su chi riceve contributi dalla posizione di lavoro del Coachee o li fornisce ad essa e in generale sulle relazioni a 360° che interessano lo svolgimento del Job (colleghi, capi, clienti, fornitori, interlocutori). Anche in questo caso individuo alcuni verbi chiave che aiutano a focalizzare i task relazionali.

  • Comunicare: l’attività che è al tempo stesso una competenza cruciale per il lavoro: qualunque Job è inserito in un sistema di relazioni.
  • Collaborare: definisce la natura sociale e aggregativa del lavoro, dove il contributo richiesto è saper lavorare in team.
  • Partecipare: esprime il coinvolgimento formale in alcune attività/altri Job nei quali è richiesta una forma di supporto.
  • Redigere (elaborare): esprime la parte di consuntivazione/elaborazione di dati e informazioni che sono funzionali allo svolgimento del Job o alla sua valutazione.
  • Informare: individua le relazioni che devono essere tenute ai fini della circolazione delle informazioni rilevanti.
  • Raccogliere: esprime la fase  di ricerca/collegamento con altri ruoli per mettere insieme/ricercare informazioni funzionali allo svolgimento del lavoro.

Dal Job al ruolo: una visione di insieme

Anche in questo caso prediligo la “visual organization” e mi piace un Coaching organizzativo capace di “far vedere” il proprio lavoro, espresso attraverso i saperi ed i task operativi, gestionali e relazionali.  Il passaggio successivo è quello di collegare alcuni verbi di azione per declinare in modo accessibile e fruibile a tutti il concetto più tradizionale della Job Description.

Collegando le azioni che svolgiamo nel nostro lavoro alle tipologie di task, possiamo rappresentarle in un Quadrante del Job più evoluto, sintetico e al tempo stesso semantico, che ci aiuta a focalizzare i contenuti nostro lavoro. Come Coach trovo sia il primo passo da fare nell’ambito del Coaching organizzativo, ovvero portare il Coachee a sviluppare consapevolezza della complessa semplicità della sua posizione lavorativa.

Il prossimo passo sarà collegare al Job le competenze, le quali consentono di esprimere la dinamica della posizione di lavoro e danno vita vera al Job. E’ giunto il tempo delle persone al centro, con i loro ruoli.

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Coaching organizzativo: maieutica del lavoro per il Job

Alcune riflessioni e qualche stimolo per esplorare gli aspetti salienti del Job e dei contenuti del lavoro che quotidianamente svolgiamo. Prendo spunto dagli argomenti che tratto nelle mie docenze in tema di Organizzazione e People Management ai Master post-laurea e da molti anni di Formazione per l’Apprendistato, nei quali con centinaia di ragazzi ho dialogato di ruoli, compiti, competenze e motivazione al lavoro.

Il nostro contributo lavorativo si esprime attraverso una serie di task, ovvero quelle attività finalizzate alla realizzazione degli scopi del Job, collegate quindi alla sua ragion d’essere. Considerare ed esprimere i task come attività ci aiuta a dipanare quella prima complessità lessicale espressa dal linguaggio: responsabilità, mansioni, compiti.

Come Business Coach sono consapevole dell’importanza di adottare un approccio che porti chiarezza negli elementi fondamentali del lavoro, dove la semplicità è un valore aggiunto che niente toglie allo spessore dei contenuti. Le domande ci aiutano a dare una direzione e costruire insieme una visione del lavoro condivisa, adottando un linguaggio comune e accessibile. Questo appartiene all’ambito del Coaching organizzativo.

Cosa è il Job? Ovvero quanto è importante per chi lavora comprendere l’unità-base della struttura organizzativa, costituita dall’insieme dei compiti e responsabilità assegnati ad un singolo individuo? Negli anni mi ha aiutato molto parlare di aspetto prescrittivo, ovvero la parte dei doveri, di quei compiti che in cambio di una retribuzione dobbiamo svolgere, affinché quello snodo lavorativo funzioni in termini di efficacia (finalità e obbiettivi) ed efficienza (operatività).

Cosa richiede il lavoro?

Come si può presidiare adeguatamente il Job? Cosa comprende il contenuto del nostro lavoro? In primis c’è l’ambito dei saperi: sono il nostro patrimonio di conoscenze che possiamo applicare. Quali sono i saperi di base necessari per poter svolgere le attività assegnate ad una posizione di lavoro? Quali sono le conoscenze specialistiche in termini di contenuti professionali e tecnici di quel lavoro? Come sostenere il possesso di quei saperi? Quale formazione e quale esperienza di settore?

Il sapere è il nostro know-how che poi applicheremo nei task che caratterizzano quel Job, quella posizione di lavoro. Poi vengono i task, ovvero degli insiemi di attività/operazioni omogenee di una posizione di lavoro, finalizzate al raggiungimento di obiettivi lavorativi di area.

Anche qui, in modo maieutico, sia quando mi occupo di formazione, sia quando tratto i temi del coaching organizzativo, le domande mi aiutano a far creare alle persone un collegamento tra attività svolte (il che cosa, il come e il quando) e aree di risultato delle stesse (finalizzazione). Infine a collegare le attività all’ampiezza delle relazioni di quella posizione: capi, colleghi, clienti, fornitori e altri soggetti istituzionali e non.

Ecco che iniziano a prendere forma, nella relazione di coaching organizzativo con le persone, le tre nature fondamentali dei task:

  • operativi
  • gestionali
  • relazionali

Le domande guidano l’analisi e la riflessione comune tra Coachee ed il Coach.

JOB e Coaching Narrativo

Poter “vedere” il contenuto del proprio Job

Quali sono gli aspetti esecutivi di quel Job? Quali compiti richiedono anche una certa ripetitività nel tempo?  Quali strumenti si utilizzano? Ecco che prendono forma i task operativi, caratterizzati dalla applicazione del sapere specialistico.

Quali sono gli elementi di organizzazione, di pianificazione e controllo di quel Job e come li possiamo esprimere? Quale tipo di autonomia c’è nel portare a compimento il lavoro? Quale tipo di coordinamento verso le altre posizioni di lavoro va espresso? Queste sono alcune domande che caratterizzano i task gestionali, collegati in modo più significativo all’obbiettivo di ruolo \ funzione \ impresa.

Ogni posizione lavorativa è in collegamento con altre posizioni, a volte passa i confini organizzativi ed entra in comunicazione con il contesto di lavoro: clienti, fornitori, altri interlocutori. Quali sono le relazioni significative per quel Job? Come si svolgono? Qual è la loro finalità? Che tipo di canali e modalità sono da seguire? Sono alcune domande che aiutano a mettere a fuoco gli aspetti della comunicazione e definire i task relazionali.

In modo maieutico, domandando e stimolando la ricerca di chiarezza nel linguaggio e nei contenuti, abbiamo iniziato a costruire con le persone un quadro rappresentativo del loro lavoro, che possiamo visualizzare insieme nei “Quadranti del Job“.

In questo ed in altri contributi che pubblicherò, ritengo fondamentale il tema dell’Organizzazione del lavoro “che si vede”, la visual organization. Il Coaching organizzativo ha questa responsabilità: stimolare la vista per rappresentare e migliorare il nostro “essere nel lavoro”.

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Business Coaching: tra evoluzione e resilienza

Il cambiamento che non è solo reattivo o subito passivamente porta ad una evoluzione consapevole dell’impresa. Allo stesso modo anche la resilienza, ovvero il saper assorbire gli urti e proseguire il cammino è fondamentale per raggiungere gli obiettivi. Il futuro si costruisce sviluppando due elementi fondamentali che confluiscono in una forma integrata di potenziale organizzativo espresso. Vediamo brevemente come.

Per il vocabolario Treccani, il termine evoluzione indica “ogni processo di trasformazione, graduale e continuo, per cui una data realtà passa da uno stato all’altro – quest’ultimo inteso generalmente come più perfezionato – attraverso cambiamenti successivi”. L’evoluzione è quindi un percorso consapevole verso il miglioramento e nelle imprese può riguardare i ruoli, i prodotti, i processi, il modello di business.

Il cambiamento può avere una origine esterna a volte impredicibile ed arrivare come un’onda impetuosa che richiede azioni per non essere travolti dalla marea.  La crisi è infatti una delle fonti principali se non la fonte primaria del cambiamento nelle aziende e questo può spaventare le persone. Spesso temiamo di non essere preparati ad affrontare le avversità e la tempesta.

Cambiare in “stato di crisi” per una organizzazione significa trovarsi nelle condizioni più difficili, quando le scelte e le decisioni vengono prese con la contemporaneità dei criteri dell’urgenza (le soluzioni non sono più rinviabili) e dell’importanza (le soluzioni sono drastiche e con alto impatto emotivo).

L’evoluzione è un percorso di miglioramento consapevole che porta una trasformazione graduale. Questo richiede un passaggio culturale non indifferente, ovvero che il processo di miglioramento debba essere “continuo” e far parte della vita delle organizzazioni, quindi non episodico e legato alle contingenze esterne.

L’evoluzione ha inoltre un approccio morbido: è ben metabolizzata dalle persone perché si fonda su un cambiamento graduale e incrementale. Non si cambia in modo traumatico come in una “pesante” riorganizzazione bensì si cambiano le prassi di lavoro nel quotidiano, minimizzando l’impatto delle discontinuità.

Il Business coaching, per come lo vivo, aiuta le imprese e le allena all’evoluzione:

  1. consente di effettuare un esame della realtà in relazione a quale futuro l’impresa desidera raggiungere, per non essere solamente reattiva di fronte al cambiamento e quindi vivere in modo sofferto le discontinuità che si manifestano;
  2. sviluppa il contesto organizzativo di modo che risulti “quasi impossibile” non arrivare ad una trasformazione, modificando o innovando il modo di lavorare insieme.

Veniamo ora al concetto di resilienza, espressa come la sua la capacità di assorbimento degli urti inaspettati. Certamente non si può pensare che ogni percorso di miglioramento, ogni fase del ciclo di vita di una impresa, non subisca traumi esterni e che il “viaggio organizzativo” sia un tragitto immune da colpi e da scossoni. Evoluzione-Resilienza-Coaching-Narrativo

Si possono avere due categorie di impatti traumatici nelle imprese:

  1. a seguito di cambiamenti dell’ambiente esterno nell’ambito della legislazione, dei fattori socio-culturali, delle condizioni economiche generali;
  2. per i cambiamenti repentini in una o più delle 5 forze competitive descritte dal modello di Porter, ovvero concorrenti diretti, fornitori, clienti, potenziali competitors entranti, produttori di beni sostitutivi.

Prendendo spunto dal concetto di resilienza in biologia, si tratta per tutte le organizzazioni di rispondere rapidamente e adeguatamente a cambiamenti imprevisti, grazie all’abilità di riprendersi con immediatezza e ritornare alla forma che si aveva in quel momento. Secondo l’American Psychological Association la resilienza indica la capacità di un soggetto o di una organizzazione di riprendersi dalle esperienze difficili: si riorganizza la vita in maniera positiva di fronte a forse impulsive che urtano il nostro essere.

Il business coaching sostiene questa capacità nelle organizzazioni e supera l’ostacolo della scarsità di risorse:

  • allenando le persone a sviluppare comportamenti resilienti attraverso strategie mirate e personalizzate.
  • sostenendo lo sviluppo di un modello di gestione delle persone che favorisca l’apprendimento e l’uso immediato delle risorse adattive e creative.

Tra evoluzione e resilienza c’è molto che riguarda il futuro dell’impresa e delle persone: lo sviluppo sostenibile nel proprio ambiente di riferimento ed il saper affrontare con successo le sfide della competizione.

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